Agile DevOps-Transformation: Von getrennten Teams zur modernen IT-Organisation

Wie die Zusammenführung von Infrastruktur- und Geschäftsprozess-Teams durch agile Methoden, OKR und technologische Standardisierung Effizienz, Transparenz und Zusammenarbeit neu definiert hat.

Die interne IT eines Systemhauses sah sich mit einer signifikanten Herausforderung konfrontiert: Die Anzahl der Benutzer interner Applikationen wuchs rasant, wodurch bestehende Prozesse und Schnittstellen zunehmend an ihre Grenzen stießen. Manuelle Tätigkeiten behinderten die Effizienz und die heterogene Tool- und IT-Landschaft erschwerte eine konsistente, skalierbare Arbeitsweise. Besonders betroffen waren zwei bislang getrennt agierende Abteilungen – das Infrastruktur-/Service-Desk-Team und das Geschäftsprozess-/Projektteam. Die fehlende Abstimmung zwischen diesen Einheiten führte zu Reibungsverlusten, unklaren Rollenverständnissen und ineffizienter Priorisierung. Gleichzeitig fehlte eine gemeinsame Strategie, um die Transformation hin zu einer modernen, agilen IT-Organisation zu gestalten.

Die Aufgabenstellung für die SVA Experten lautete daher: Begleitung der Zusammenlegung von den bisher getrennten internen IT-Teams, vom Anforderungsmanagement über die Geschäftsprozesse in die Projektteams bis zum Betrieb der Infrastruktur-/Service-Desk-Teams, durch Optimierung der Arbeitsweise und Zielkonsolidierung mittels agiler Methoden.

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen wurde eine umfassende, agile DevOps-Transformation initiiert, begleitet durch einen Agile Transformation Consultant der SVA. Im Zentrum stand die Einführung des leichtgewichtigen Frameworks OpenSpace Agility, das sich in diesem Fall als struktureller Rahmen für die Transformation gut eignet. Dieses ermöglichte die schrittweise Integration agiler Prinzipien und Methoden, ohne den laufenden Betrieb zu stören.

Kernbestandteile der Lösung:

• Organisatorische Begleitung durch Experten: Ein Agile Coach, ein Coach für Objectives & Key Results (OKR Coach) und ein Change Manager wurden eingesetzt, um die Teams methodisch und kulturell durch den Wandel zu führen. Zusätzlich wurden entsprechende Führungskräfte durch einen Coach durch die Transformation begleitet, damit ihre Rollen den sich ändernden Bedingungen weiter gerecht werden können.
• Strategische Ausrichtung mit OKR: Die Einführung von OKR schuf Transparenz, Fokus und messbare Zielsetzungen für alle Beteiligten.
• Zusammenführung der Teams: Die Infrastruktur-/Service-Desk- und Geschäftsprozess-Teams wurden organisatorisch und operativ zusammengeführt. Gemeinsame Workshops und Rollenklärungen förderten das gegenseitige Verständnis.
• Agile Arbeitsweisen: Iterative Vorgehensweise, regelmäßige Retrospektiven und cross-funktionale Zusammenarbeit wurden etabliert – auch in Bereichen, die zuvor klassisch oder reaktiv arbeiteten.
• Technologische Standardisierung und Automatisierung: Die IT-Landschaft wurde vereinheitlicht und automatisiert, um manuelle Tätigkeiten zu reduzieren und Schnittstellen effizienter zu gestalten.

Zum Einsatz kamen unter anderem:

• branchenübliche Kollaboration- und DevOps-Tools
• spezifische Applikationen zur Optimierung des Anforderungsprozesses
• Tools zur Automatisierung von Prozessen und Anbindung von unterschiedlichen Schnittstellen
• OKR-Software zur Zielverfolgung und Transparenz
• Coaching- und Change-Management-Services der SVA

Die Transformation führte zu einer spürbaren Verbesserung der Arbeitsweise und der Ergebnisse innerhalb der IT. Die vormals getrennten Teams arbeiten nun effizienter zusammen – als eine Einheit mit klar definierten Rollen, abgestimmten Prozessen und gemeinsamen Zielen. Das WIR-Gefühl war spürbar vorhanden zum Anfang der zweiten Iteration, dies wurde von den Mitarbeitenden in Selbstreflexion geäußert. Die iterative Arbeitsweise ermöglicht eine höhere Qualität der Ergebnisse durch gesteigerte Anpassungsfähigkeit. Gleichzeitig sorgt die Einführung von OKR für mehr Transparenz und Zielorientierung, indem Prioritäten klar definiert und Fortschritte messbar gemacht wurden, wie die Erstellung einer gesamten Applikationslandkarte, die als Grundlage für unternehmensweite Projekte dient oder die Etablierung einer zentralen Stelle zur Anforderungsmeldung. Hierzu zählte auch die zunehmende Außenwahrnehmung als ein Team, die durch einen gemeinsamen Auftritt innerhalb der Gesamtorganisation mittels Zusammenlegung des Wiki-Bereichs oder einem zentralen Service Desk verstärkt wurde. Auch technologisch hat sich viel bewegt: Die IT-Landschaft wurde konsolidiert, standardisiert und automatisiert, was nicht nur Zeit spart, sondern auch die Fehlerquote deutlich reduziert. Darüber hinaus hat sich ein kultureller Wandel vollzogen. Die Teams entwickelten ein gemeinsames Verständnis für ihre Aufgaben und Rollen – eine wichtige Grundlage für eine nachhaltige und zukunftsfähige IT-Organisation. Agile Prinzipien und Werte werden durch regelmäßige Reflexion aktiv gelebt. Die Kombination aus einem leichtgewichtigen Framework, agilen Methoden und gezieltem Coaching erwies sich dabei als entscheidender Erfolgsfaktor für die Transformation – und als vielversprechendes Modell für zukünftige Organisationsentwicklungen.